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Der Mensch ist ein „Gewohnheitstier“ – Wie überzeuge ich meine Mitarbeiter von einschneidenden Veränderungen?

„Eine Gewohnheit kann man nicht aus dem Fenster werfen. Man muss sie die Treppe hinunter boxen – Stufe für Stufe.“

Dieses Zitat des amerikanischen Schriftstellers Mark Twain verdeutlicht, welche Herausforderungen auf Führungskräfte im Umgang mit Veränderungen und Gewohnheiten warten. Woher diese Herausforderungen rühren und wie man ihnen begegnet, versuche ich in diesem Beitrag zu erläutern.

 Aktuelle Szenarien

Lassen wir an dieser Stelle das momentan allzeit kursierende „C-Wort“ einmal außen vor.

Wer kennt das nicht: Die Kosten müssen gesenkt werden, Subventionen werden gekürzt, Fachkräfte sollen durch angelernte Mitarbeiter ersetzt werden. Dazu kommt, dass die Ansprüche der Gäste zusehends wachsen.

Die unmittelbaren Auswirklungen liegen nah. Für eine Abteilungsleitung bedeutet dies auf der einen Seite, dass die allgemeine Organisation neu strukturiert werden muss. Auf der anderen Seite ist dies eine Herausforderung an die Personal- & Führungsarbeit. Denn es ist Aufgabe der Vorgesetzten die Veränderungen im Team zu managen und den Erfolg von notwendigen Maßnahmen sicher zu stellen.

 Herausforderung Veränderung

Grundsätzlich ist jedem klar, dass dauerhafter Erfolg auch Veränderungen erfordert. Aber kaum jemand gibt gern zu, dass es ihm schwer fällt, sich darauf einzulassen. Daher dauern manche Veränderungsprozesse eine gefühlte Ewigkeit, sie stagnieren auf halbem Wege oder sind direkt zum Scheitern verurteilt. In vielen Bereichen unserer Branche kommen auf die Führungskräfte aufgrund der speziellen Mitarbeiterstruktur zusätzliche Herausforderungen zu: Angelernte Kräfte (als Folge des Strukturwandels), langjährige Mitarbeiter, die nur ungern ihre Komfortzone verlassen, Mentalitäts- und Kulturunterschiede machen es nicht einfacher, für Neues & Unbekanntes zu begeistern.

Gerne spielen dann die Mitarbeiter folgenden „Karten“ aus, für deren Gegenargumentation eine Führungskraft ein „Ass“ parat haben sollte:

  1. Die Unsicherheitskarte: Es ist doch gar nicht sicher, dass die Veränderung zum Erfolg führt/die Effizienz steigt/man Kosten einspart etc..
  2. Die Referenzkarte: Gibt es denn überhaupt Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung?
  3. Die Kostenkarte: Wie sicher ist es überhaupt, dass diese Veränderung Kosten spart? bzw. Ist es nicht zu teuer, diese Veränderung durchzuführen?
  4. Die Unmöglichkeitskarte: Das ist viel zu kompliziert! Das lässt sich niemals durchführen!
  5. Die Inkompetenzkarte: Das ist genauso unsinnig wie damals, als… Und das hat auch schon nicht geklappt!
  6. Die Wissenschaftskarte: Das Nennen von (gern eigenen) wissenschaftlichen Ergebnissen, die belegen, dass es so nicht klappen kann.
  7. Die Oberste-Instanz-Karte: Anführen einer nicht anwesenden, aber sehr mächtigen Instanz, die mit der Umsetzung der Maßnahmen mit Sicherheit nicht einverstanden wäre.

Der Wissenschaftler Kurt Lewin erklärt emotionale Belastungen in unterschiedlichsten Veränderungsprozessen an seinem Modell „Das Tal der Tränen“. Die Phasen treten bei Menschen grundsätzlich in allen Veränderungsprozessen zu Tage, selbst wenn sonst alle Rahmenbedingungen optimal sind.

Das Tal der Tränen

Immer, wenn Gewohnheiten geändert werden sollen,  gleicht dies einer emotionalen Berg- und Talfahrt, die Kurt Lewin mit sieben Phasen beschreibt. Es beginnt mit der bestehenden Situation, bei dem die Welt noch in Ordnung ist. Für Mitarbeiter startet der emotionale Weg durch den Veränderungsprozess bereits, wenn hinter verschlossenen Türen noch über Veränderungen diskutiert wird, da zeitgleich bereits Vermutungen und Gerüchte kursieren.

 Phase 1: Schock – Beschreibt die Situation nach der Bekanntgabe der Veränderung.
Phase 2: Verneinung – Beschreibt die ablehnende Haltung gegenüber der notwendigen Veränderung.
Phase 3: Einsicht – Ist das Ergebnis einer ersten Reflektion der eigenen Situation und des Verhaltens in der Vergangenheit.
Phase 4: Akzeptanz – Das „Tal der Tränen“: Quasi der Tiefpunkt im Umgang mit der Veränderung.
Phase 5: Ausprobieren – Die Phase des Neulernens, die Phase der Experimente und des Probierens.
Phase 6: Erkenntnis – Die  Phase der Beantwortung von Fragen, der Begründungen und des Verstehens. Es ist die Phase in der klar wird, warum ein Wandel notwendig ist und wie die Zukunft aussehen kann.
Phase 7: Integration – In dieser Phase werden neue positiv erlebte Verhaltensmuster in das bisherige Verhalten langfristig integriert und damit zum alltäglichen.

 Aufgaben der Führungskräfte

Wenn es um Veränderungen geht, befindet man sich als Vorgesetzter in einer Sandwichposition. Man muss – wie eingangs erwähnt – sicherstellen, was andere Personenkreise beschlossen haben, dies an Mitarbeiter weitergeben und die Umsetzung begleiten. Kurzum: Wenn die Führungsebene ihre Aufgabe nicht annimmt, kann keine nachhaltige Veränderung stattfinden.

Wie bringt man also die Mitarbeiter durch ein Tal der Tränen?

  1. Gute Vorbereitung: Eine gute Planung und Vorbereitung macht bis zu 90% des Erfolges aus. Man muss alle Konsequenzen durchdenken und mögliche Stolpersteine berücksichtigen und man sollte die Asse für die Karten parat haben (s.o.), die die Mitarbeiter spielen könnten.
  2. Sinkende Beliebtheit: Als Führungskraft kann man nicht immer mit allen „gut Freund“ sein. Im Rahmen von Veränderungen muss man sich bewusst sein, dass die eigene Beliebtheit auch sinken kann.
  3. Rasch Handeln: Man sollte sich bei der Umsetzung aller notwendigen Schritte keine Zeit lassen. Je schneller man handelt, desto weniger Zeit bleibt den „notorischen Nörglern“, sich zu formieren und Widerstand zu festigen.
  4. Gewohntes beenden: Ein neues Projekt kann nur auf einem soliden Fundament gedeihen. Die alten Gewohnheiten müssen konsequent abgestellt werden, um Neues nicht zu gefährden. Eine „halbe Veränderung“ gibt es nicht.
  5. Kommunizieren: Auf Führungskräfte kommt eine dem Wanderprediger ähnliche Aufgabe zu – das Vorhaben muss wieder und wieder im Mitarbeiterkreis kommuniziert werden. Wie sagt man so schön: Gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht umgesetzt!
  6. Vorbild sein: Die Führungskraft muss alle Veränderungen mit jeglicher Konsequenz vorleben und glaubwürdig bleiben!

Hierbei ist es immer wichtig, klare Spielregeln zu formulieren sowie vertrauensvoll und fair mit einander umzugehen. Für die Führungskraft ist es aber auch von Bedeutung, sorgsam mit den eigenen Stärken und persönlichen Grenzen umzugehen, den eigenen Weg zu finden und mutig zu handeln.

Bei Veränderungen heißt es also, die Mitarbeiter während allen Phasen hinweg zu begleiten und ihnen zu ermöglichen, sich mit dem Unternehmen zu entwickeln. Eine Identifikation mit dem Arbeitgeber entsteht durch gemeinsame Geschichte und gemeinsam erlebte Geschichten. Dafür immer wieder neue Gelegenheiten zu schaffen, ist die Aufgabe und Herausforderung einer Führungskraft.

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Erfolgreiche Führung unterschiedlicher Mitarbeitertypen

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Eine Küche, die unter anderem für die Verpflegung eines Schulcampus zuständig ist. Seit einiger Zeit wird der Trend bei Jugendlichen beobachtet, das „klassische Mittagessen“ durch einen „Snack to go“ zu ersetzen. Die Unternehmensleitung stellt die Küchenleitung vor die Aufgabe, ein Konzept zur Umsetzung eines gesundheitsbewussten und zielgruppengerechten Snackangebots zu erarbeiten.

Was hat dies mit Mitarbeitertypen & -führung zu tun?

Um die leitenden Mitarbeiter in die geplanten Veränderungen der Angebotspalette einzubeziehen, wurde ein Teammeeting einberufen. Nachdem die Aufgabenstellung präsentiert wurde, sieht man den „initiativ-kreativen“ Mitarbeiter strahlen, während der Kollege, ein „gewissenhafter Zahlenmensch“, bereits überlegt, welche Umsatzeinbuße diese Veränderung wohl je Produktsparte pro Gast/Tag für das kommende Quartal bewirken wird.

Der „extrovertiert – kommunikative“ Kollege plant bereits einen Workshop mit Brainstorming und Meinungsaustausch aller Mitarbeiter und der „reserviert-introvertierte“ Mitarbeiter hat gedanklich erste Lösungen parat. So sind Unstimmigkeiten oder gar Konflikte innerhalb des Teams vorprogrammiert und im schlechtesten Fall  – nämlich wenn die Führungskraft diese verschiedenen Mitarbeitertypen nicht gleichermaßen mit Respekt und Wertschätzung führen kann – bringt sich am Ende keiner der Mitarbeiter mehr in den Veränderungsprozess ein.

Die Küchenleitung braucht jetzt entsprechendes Know-How, um mit diesen Herausforderungen adäquat umzugehen. Denn hier sind die unterschiedlichsten Kompetenzen gefragt: Geschickte Gesprächsführung ist ebenso wichtig wie eine nachhaltige Mitarbeitermotivation. Wie führe ich dieses „bunte Team“ erfolgreich und wie begleite ich diesen Veränderungsprozess angemessen? Schon dieses kleine Beispiel zeigt, wie viele unterschiedliche Aspekte berücksichtigt werden müssen.

Wer tickt wie?

Die meisten Menschen verstehen sich mit den Kollegen am besten, die so „ticken“ wie sie. Hinter diesem „ticken“ verbergen sich gleiche Werte & Ziele und oftmals ein identischer Arbeitsstil. In der Organisationsforschung wird diese Gleichheit eher kritisch gesehen: Eine wirklich gute Teamleistung lässt sich nur erzielen, wenn sich in Teams möglichst viele unterschiedliche Charaktere finden. Nur dann kann jeder seine Stärken einbringen und damit die Schwächen der Kollegen kompensieren. Die Folge: Ein bunter Strauß an Mitarbeitertypen und damit eine Herausforderung für jede Führungskraft.

Vorgesetzte bei der alltäglichen Herausforderung „Führung“ zu unterstützen, ist Ansinnen vieler Persönlichkeitstests, die in den letzten Jahrzehnten auf den Markt gebracht wurden. Ein Ansatz dabei ist das sog. DISG-Modell.

Geistiger Vater dieses Modells ist der amerikanische Psychologe William Marston. Er kam in den 1920er Jahren zu dem Schluss, dass das menschliche Verhalten größtenteils dadurch beeinflusst wird, ob sich eine Person in ihrer Umgebung wohl und angenommen fühlt und ob sie ihr Umfeld als stark oder weniger stark sieht.

 

Jeder ist anders – aber manche sind sich ähnlich

Die Buchstaben DISG stehen für „dominant“, initiativ“, „stetig“ und „gewissenhaft“. Dies sind die Oberbegriffe für vier Persönlichkeitstypen, die in Rein- und auch Mischformen in jedem Unternehmen zu finden sind und sich durch jeweils ähnliche Verhaltensweisen auszeichnen.

Unterschiedliche Mitarbeitertypen

Quelle: www.edutrainment-company.de

D wie dominant: Direkt und bestimmt

Menschen mit dominantem Verhaltensstil  versuchen Dinge zu ändern oder zu steuern, Probleme zu lösen und schnelle Ergebnisse zu erzielen. Sie mögen direkte Antworten ebenso wie vielfältige Tätigkeiten und ihre Unabhängigkeit. Sie sind eigeninitiativ und haben Freude am Wettbewerb. Entscheidungen werden schnell und unbürokratisch getroffen. Im Allgemeinen sind sie direkt und geradeheraus – hierbei werden sie manchmal auch verletzend. Es macht ihnen nichts aus, im Mittelpunkt zu stehen. Sie verlangen viel von sich und anderen und besitzen das entsprechende Durchsetzungsvermögen, um ihre Ziele durchzusetzen.

Als Führungskraft schaffen Sie mit diesen Bedingungen ein ideales Arbeitsumfeld für den dominanten Mitarbeitertyp:

  • eine einflussreiche Position (Stellvertretung, Assistenz)
  • Vergabe von immer neuen, abwechslungsreichen Aufgaben
  • viel Entscheidungsfreiraum bei der Arbeit (Delegation von komplexeren Aufgaben)
  • kurze Kommunikationswege
  • wenig Kontrolle und Beaufsichtigung (Führen mit Zielvereinbarungen und ergebnisorientiertes Führen)
  • Gelegenheit zu persönlichen Erfolgen (Vergabe von „Leuchturmprojekten“).

I wie initiativ: Optimistisch und aufgeschlossen

Menschen mit einem ausgeprägten initiativen Verhaltensstil knüpfen gerne Kontakte und möchten andere von ihren Ansichten überzeugen. Sie sind offen und generell optimistisch. Gefühle und Gedanken könne sie gut in Worte fassen. Sie fühlen sich in Gruppen wohl und versuchen, andere zu gemeinsamen Zielen zu motivieren. Sie werden dann effizient, wenn sie nicht zu Kontrolle oder Detailarbeit verpflichtet werden. Sie handeln tendenziell spontan und sind nur so weit wie unbedingt vonnöten diszipliniert. Häufig sind sie voller Tatendrang und Energie, was aber nicht immer zielführend ist, da sie sich auch schon mal verzetteln.

Einen initiativen Mitarbeiter führen Sie am besten durch:

  • das Schaffen einer freundlichen, angenehmen Atmosphäre
  • Befreiung von Detailarbeit und Kontrolle (Unterstützung bei Selbstorganisation und Aufgabenplanung)
  • Gelegenheit, Vorschläge zu machen (z.B. im Rahmen eines internen Vorschlagswesens)
  • Anerkennung der Fähigkeiten (evtl. sogar „öffentlich“, z.B. als Mitarbeiter des Monats)
  • Teamaktivitäten in der Freizeit.

S wie stetig: Einfühlsam und kooperativ

Menschen mit stetigem Verhaltensstil halten nicht viel von großen Veränderungen. Sie bemühen sich um eine berechenbare, gut organisierte Umgebung. Sie sind geduldige Zuhörer. Sie fühlen sich am wohlsten, wenn um sie herum eine positive Atmosphäre herrscht, die Stabilität verspricht. Sie fühlen sich als Mitglied eines Teams wohl, nicht als Teamleitung.

Personen mit hohem „S“-Anteil sind keine guten Selbstdarsteller und umgehen dies, so gut sie können. Generell verfügen sie nicht über so viel Energie wie Menschen mit dominantem oder initiativem Verhaltensstil. Starker Zuspruch und Anerkennung für Geleistetes ist aber trotzdem wichtig für sie.

Für einen Mitarbeiter mit stetigem Verhaltensstil schaffen Sie mit diesen Maßnahmen ein positives Arbeitsumfeld:

  • echte, ernsthafte Wertschätzung (Motivation und Feedback ohne „große Bühne“, dafür häufiger)
  • möglichst keine Konfliktsituationen und Erläuterung von notwendigen Veränderungsmaßnahmen (Vorwegnahme von Konfliktpotential in Gesprächen)
  • festes, abgegrenztes Aufgabengebiet (kleine Projekte oder abgeschlossene Aufgaben)
  • geregelte, geordnete Vorgehensweisen (z. B. unterstützt durch Checklisten und Aufgabenpläne).

G wie gewissenhaft: Bedacht und korrekt

Menschen, bei denen der gewissenhafte Verhaltensstil besonders ausgeprägt ist, bevorzugen Ordnung, Disziplin und eine sachliche Atmosphäre. Der „Gewissenhafte“ orientiert sich an seinen Aufgaben und ist dabei eher introvertiert. Er ist gern präzise, reflektiert mehr als andere und bevorzugt geregelte Bedingungen. Dabei ist er reserviert und konzentriert sich auf Details. Mit Menschen geht er diplomatisch um. Im Team braucht der Gewissenhafte Kollegen, die Optimismus ausstrahlen, unpopuläre Standpunkte auch mal offen ansprechen und die sowohl kompromissfähig als auch flexibel sind.

Als Führungskraft sollten Sie für den gewissenhaften Mitarbeitertypus ein Umfeld schaffen, das

  • bewährte Methoden und Verfahren beibehält
  • sorgfältiges Planen ermöglicht (genaue Aufgabenbeschreibungen)
  • Zeit schafft, Aufgaben zu erledigen und Leistungsziele zu definieren (Zielvereinbarungen mit Zeitvorgaben erstellen)
  • klares Feedback für Leistungen und sachliche Kritik ermöglicht (regelmäßige Beurteilungsbespräche)
  • mehr Toleranz in Konfliktsituationen und Sicherheit gewährt.

Bereits hier wird deutlich, dass die Unterschiede zwischen den vier Mitarbeitertypen groß sind, jedoch:  Ein „gut“ und „schlecht“ gibt es nicht. Jeder der vier Typen übernimmt in einem Team aufgrund seiner Stärken wichtige Funktionen zur Erreichung der Abteilungsziele.

Alle motivieren und Konflikte schneller lösen

Brandneu ist das DISG-Konzept nicht. Die jahrhundertalte, griechische  Temperamentlehre unterschied bereits zwischen ähnlichen Persönlichkeitstypen, wenn auch anders benannt. Was bleibt ist die Quintessenz: Führungskräfte, die wissen, wie ihre Mitarbeiter denken und fühlen, sind eher in der Lage, diese direkt zu „packen“. Das heißt: Motivation fördern, für neue Projekte begeistern, Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilen und auch Lösungen bei Konflikten einleiten.

Selbstverständlich gibt es auch kritische Stimmen: Weder wird die gesamte Persönlichkeit einem Test unterzogen noch lassen sich die Aussagen verallgemeinern. Auch erfasst es nur die Oberfläche eines Mitarbeiters, nicht dessen Motive. Jedoch liefert das Modell Hinweise über Ängste und Wünsche, Verhaltens- und Kommunikationsstile der Mitarbeiter – und die Führungskraft erhält eine Menge Anregungen, wie sie auf die unterschiedlichen Typen aus dem Team zugehen und alle gemeinsam zum Erfolg „führen“ kann.

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